In questo breve articolo, desidero delineare le caratteristiche di una formazione umanistica condotta in ambito aziendale e mettere in rilievo le sue potenzialità nella costruzione del gruppo di lavoro.
Nella formazione umanistica, l’attenzione è orientata anzitutto alla persona nella sua globalità ovvero a tutte le dimensioni della personalità: cognitiva, affettivo-emotiva, corporea, relazionale-sociale, etico-spirituale, tanto di chi in posizione dirigente quanto di chi è in una posizione da dipendente. Un secondo aspetto che la formazione umanistica cura è la qualità delle relazioni umane. La relazionalità è dimensione costitutiva del vivere e dell’essere umano in quanto tale ed è un valore incontrovertibile al di là degli aspetti funzionali dell’organizzazione in cui si inserisce ciascuno e per la quale compie le proprie mansioni ed esercita il proprio ruolo.
Dall’esperienza di formazione che ho svolto per l’azienda PentaWind*, sono emersi alcuni elementi degni di nota.
La questione della leadership e del potere. Si tratta di un tema delicato che non può essere eluso. Chi ha potere deve apprendere ad esercitarlo in modo sapiente, dosando i comportamenti direttivi e dotandosi di autorevolezza. Certamente fa la differenza il modello di leadership che concretamente esercita chi dirige. In tal senso credo sia buona cosa assecondare il modello esistente (senza dunque sovrapporre modelli teorici astratti al contesto reale) e creare le occasioni affinché il gruppo e chi lo dirige possa prendere consapevolezza di ciò che è funzionale o meno al buon andamento dei processi produttivi. Non esistono, dunque, a mio parere, modelli di leadership che, in astratto, possano essere giudicati buoni o cattivi. Va presa consapevolezza dei modelli che storicamente si sono strutturati all’interno dell’azienda in modo da individuarne punti di forza e di debolezza.
Non ho avuto occasione di svolgere una ricerca scientificamente approfondita sullo stile di conduzione dell’azienda PentaWind, ma ad un primo livello di osservazione ho riscontrato un approccio decisamente di tipo famigliare alla leadership e alle relazioni con i dipendenti. Ovvero il modello di conduzione, pur trattandosi di un’azienda di medie dimensioni, rimane quello famigliare nel senso più positivo del termine. Ed è per questo – a mio avviso – che l’approccio umanistico alla formazione ha trovato da subito una risonanza favorevole all’interno dell’ambiente di lavoro: ho notato, quindi, un particolare attenzione allo sviluppo delle potenzialità del singolo, al suo benessere emozionale, al benessere delle relazioni all’interno del gruppo, pur dentro ad un’organizzazione che deve funzionare secondo le norme e gli obiettivi della produzione.
La questione della partecipazione alle decisioni. Da parte della direzione, ho riscontrato un’attenzione alla partecipazione attiva di tutti alla produzione di idee e alla democraticità nella presa di decisione dei percorsi tecnici da realizzare. Tale preoccupazione è costante. Ho avuto la sensazione che essa discenda da un modello che il manager desidera imprimere al gruppo di lavoro, un modello che punta alla sempre maggiore autonomia del gruppo rispetto alla etero-direttività. Tale scelta, dunque, ha a che vedere con lo stile della leadership di cui parlavo poco fa. D’altra parte, l’etero-direttività ha un suo senso nel momento in cui vi sono degli obiettivi aziendali da raggiungere. Tuttavia i modi per esercitarla possono essere svariati. Realizzare una dimensione di partecipazione del gruppo non è compito semplice. La formazione di tipo umanistico, attenta alle relazioni e allo sviluppo di ciascuno, può inserirsi nei processi in atto per accompagnare lo sviluppo di competenze utili a tal scopo.
La questione degli stereotipi e dei pregiudizi. Si tratta di una dimensione che, in misura maggiore e o minore, appartiene a qualunque sfera sociale: fa parte, quindi, dell’esperienza comune di qualunque organizzazione e di qualunque rete di relazioni perché rispecchia una modalità della conoscenza umana.
Una delle fatiche più grandi all’interno dei gruppi di lavoro è quello di abbattere i pregiudizi reciproci e di riformulare la propria visione dell’altro (collega, superiore o dipendente che sia). La quotidianità della vita lavorativa all’interno di un contesto nel quale le azioni e le operazioni si riproducono in modo pressoché uguale e in cui ciascuno esercita un determinato ruolo, conduce facilmente alla fissazione di una certa immagine dell’altro e riproduce dei clichè. La sfida è quella di innescare dei processi che conducano ad una conoscenza non stereotipata dell’altro, aperta alla novità e orientata a creare circoli virtuosi nel gruppo. In tal modo le potenzialità dei singoli membri e del gruppo vengono valorizzate e non svilite da una visione ristretta dell’altro.
Credo che una formazione efficace debba anche lavorare per questo obiettivo.
La questione del rapporto tra sviluppo personale e sviluppo organizzativo. Armonizzare le esigenze produttive e gli obiettivi commerciali con lo sviluppo delle singole persone che lavorano all’interno dell’azienda è un obiettivo ambizioso. Si tratta di un problema e di una sfida che vengono esacerbate in un momento storico di crisi economica. Non ho un contributo di riflessione su questo punto e neppure un’esperienza che mi permetta di dire qualcosa di significativo. Quindi mi limito a citare la questione e a consegnarla a tutti noi per essere sviluppata nella pratica quotidiana.
Massimo Modesti
* L’azienda PentaWind è la divisione dell’azienda PentaSystems dedicata alla produzione di tecnologia eolica. Si trova a Badia Calavena (VR), nell’alta Val d’Illasi [www.penta-wind.com]. Tra il 2011 e il 2012 ho svolto un percorso di team building a favore dello staff impegnato in questo progetto.
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